Маркушина Е. Из цикла «простые вещи», май 1998 г.

В 1991 году практически любой гражданин, располагающий идеей и стартовым капиталом был встречен рынком с распростертыми объятиями. Те, кто рискнул 8-10 лет назад, сформировали легионы первых участников великой Игры в Капиталистическую Экономику. Сегодня мы живем в иной стране и зачастую хотим не просто играть в игру, которая нам нравится, но выигрывать.
(далее…)

ПоллиЛаббар, 1999-2000, Fast Company Inc., All Rights Reserved

Добро пожаловать в Lend Lease, компанию, которая ставит перед собой немыслимо высокие цели и доводит до конца свои начинания. В 1995 году Стюард Хорнери и Малколм Летэм, оставив за спиной полмира, очутились на краю заброшенного известкового карьера, расположенного в 20 милях от Лондона. Перед ними находился один из заброшенных пустырей Европы – меловая выработка площадью около 100 гектар, испещренная ямами и усеянная брошенными бетонными плитами. На её месте предполагалось построить традиционный торговый центр. Однако им грезилось совсем другое.

(далее…)

Задача настоящей статьи – дать различение прожективного и непрожективного подходов к организации деятельности, и показать значение непрожективного подхода для развития методов стратегического планирования и управления, а также для практической деятельности управленца. Для решения этой задачи привлекаются достижения классической китайской стратегии, а также Теории решения изобретательских задач (ТРИЗ). Кроме того, показаны перспективы перенесения методов ТРИЗ в стратегический менеджмент; сделана попытка проблематизации традиционного понимания различения «стратегия – тактика».

(далее…)

Алан Веббер беседует с Ричардом Паскалем (опубликовано журналом «Искусство управления N 3 за 2001 г.)

Такова динамичная и переменчивая новая экономика: только ты решил, что знаешь как разработать стратегию, собрать команду и завоевать благосклонность потребителей, как что-то неожиданное, непредвиденное и неприятное вторгается в твои планы. «Все как в природе, – говорит Ричард Паскаль. – Давайте сразу же определимся. Организации представляют собой живые системы. И это все не метафора». В своей новой книге «Surfing the Edge of Chaos: The Laws of Natura and the New Laws of business» (Crown Business, 2000) Паскаль в соавторстве с Марком Миллеманом и Линдой Гьоджа предлагает теорию управления, в которой нашло отражение то, что, по его мнению нужно компаниям для адаптации к быстрым изменениям.

(далее…)

Роберт Райх, (с)FastCompanyInc

Сегодняшний успех компании зависит как от продукта, так и от скорости с которой она его создает. Само слово «компания» больше не означает набор активов и людей, оперирующих в рамках данной стратегии на данном рынке. Компания – это живой организм, который конкурирует и сотрудничает с другими компаниями.

(далее…)

ACT РЕФЛ-БУK 2000

СОДЕРЖАНИЕ

ПРЕДИСЛОВИЕ: САМАЯ КОРОТКАЯ ИСТОРИЯ ВРЕМЕНИ

ВСТУПЛЕНИЕ: ДЕФИЦИТ ВРЕМЕНИ И СТРЕСС

1. САМООРГАНИЗАЦИЯ: КЛЮЧ К УМЕНИЮ СПРАВЛЯТЬСЯ С РАБОТОЙ

2. УЧЕТ ВАШЕГО ВРЕМЕНИ

(далее…)

Джим Аллен – тренер по личностному и бизнес-успеху.

10 ЗАБЛУЖДЕНИЙ ОБ УСПЕХЕ

1. Некоторые люди не способны преуспеть из-за недостаточного образования и т.п.
   Любой человек может добиться успеха. Это дело желания и выполнения того, что необходимо для достижения желаемого.
2. Преуспевающие люди не совершают ошибок.

(далее…)

«Плохо работаем» – расхожая фраза их лексикона плохого начальника. Между тем, дать оценку эффективности труда не так-то просто. Самые умелые руководители задаются этим вопросом постоянно. Выбор критериев оценки, как оказалось, не решает эту задачу даже в первом приближении, так как актуальные показатели вчера потеряли свою отражающую способность сегодня.
(далее…)

ПРЕДИСЛОВИЕ: ВАЖНЕЙШИЕ ЗАДАЧИ ЗАВТРАШНЕГО ДНЯ

У читателя, разумеется, тут же возникает вопрос: а как же сегодняшние проблемы, связанные с конкурентными стратегиями, управлением, творческим подходом, коллективным трудом, новыми технологиями! Действительно, это ключевые проблемы сегодня – и именно поэтому я не касаюсь их в этой книге. Вместо этого речь пойдет о проблемах, которые станут актуальными завтра – о самых насущных проблемах, острейших, решающих, из тех, о которых говорят, что это «вопрос жизни или смерти».

(далее…)

Питер М. Сенге
Фрагменты из книги «Пятая дисциплина»

ПОЧЕМУ ЛУЧШИЕ ИДЕИ ТЕРПЯТ ПОРАЖЕНИЕ
Каждый менеджер знает, что лучшие идеи зачастую никогда не доходят до
внедрения. Блистательные стратегии оказываются нереализованными. Системные
прозрения не находят воплощения в политике управления. Эксперимент может к
общему удовлетворению доказать, что новый подход дает лучшие результаты,
но потом этот подход так и не будет воплощен.
Мы все больше убеждаемся в том, что знакомая ситуация «рано радоваться»
имеет причиной не слабую решимость, не отсутствие воли и даже не
отсутствие системного мышления, а определенные интеллектуальные модели.
Точнее говоря, новые идеи не доходят до практики потому, что они вступают
в конфликт с глубоко укорененными представлениями о мире, а это значит,
что именно такие представления не выпускают нас за пределы привычных
способов мыслить и действовать. Вот почему дисциплина работы с
интеллектуальными моделями — их выявление, проверка и совершенствование
мировоззрения — сулит возможность серьезного прорыва в деле создания
обучающихся организаций.
В нашем сознании нет и не может быть никаких организаций, даже типа семьи
или общины. В голове только образы, гипотезы и истории. Философы веками
рассуждали об интеллектуальных моделях, постоянно возвращаясь к
платоновской метафоре пещеры. «Новое платье короля» — это классический
рассказ не о людской глупости, а об интеллектуальных моделях, застилающих
глаза людей. Только представление о королевском достоинстве мешает им
видеть, что король голый.
В своей книге «The Mind’s New Science» Говард Гарднер пишет: «По мне,
главным достижением науки о познании была ясная демонстрация… уровня
участия сознания» в разных аспектах поведения человека. Наши
«интеллектуальные модели» определяют не только понимание мира, но и наш
способ быть активными. Крис Аргирис из Гарварда, который в течение 30 лет
работал с интеллектуальными моделями и обучением организаций, говорит так:
«Люди не всегда действуют в соответствии с высказываемыми ими теориями, но
зато они всегда действуют в согласии с используемыми теориями
(интеллектуальными моделями)».
Интеллектуальные модели могут представлять собой простые обобщения
(«никому нельзя верить») либо быть сложными теориями («почему моя семья
такая странная»). Но здесь главное уяснить, что интеллектуальные модели
действенны — они формируют наши действия. Если человек верит, что никому
верить нельзя, он будет вести себя иначе, чем тот, кто считает, что людям
можно доверять. Если я считаю, что моему сыну не хватает уверенности в
себе, а дочь слишком агрессивна, я буду вмешиваться в их отношения, чтобы
она не смогла искалечить его Я.
Почему интеллектуальные модели столь жестко определяют наши поступки?
Отчасти потому, что они определяют, что именно мы видим. Двое с разными
интеллектуальными моделями смотрят на одно и то же, но описывают его
по-разному, потому что подмечают разные детали. Попав на людную вечеринку,
мы оба участвуем в одной и той же тусовке, но наутро вспомним совершенно
разных людей. Как сказал один психолог, наша наблюдательность
избирательна. Это в полной мере относится и к предположительно
«объективным» наблюдателям. Альберт Эйнштейн как-то заметил: «Наши теории
определяют, что именно мы измеряем». Физики годами проводили эксперименты,
результаты которых противоречили классической теории, но ни один из них не
«увидел», что эти результаты открывают путь к физике XX века, к квантовой
механике и теории относительности.
Взаимосвязь между интеллектуальными моделями и нашим восприятием важна и в
сфере управления. Большая детройтская тройка* десятилетиями была уверена,
что для людей главное в автомобилях — это стиль и отделка, а не качество и
надежность. И они долгое время были, в общем-то, правы. Американских
потребителей намного больше заботил стиль, а не качество. Но по мере того,
как производители автомобилей из Германии и Японии внедряли в Америке
мысль, что стиль и качество совместимы, предпочтения американцев
изменялись, и к 1986 г. доля детройтских «трех сестер» упала от почти 100
до 62%. Консультант по управлению Ян Митрофф уверен, что эта вера в роль
стиля была частью стратегии успеха, которой придерживалась компания
General Motors.
General Motors делает не автомобили, а деньги.
Автомобиль — прежде всего символ статуса, а потому стиль важнее
качества.
Американский рынок автомобилей изолирован от остального мира.
От рабочих мало зависят производительность труда и качество машин.
Каждый, кто связан с системой, должен знать о бизнесе не больше
того, что ему нужно.
(далее…)